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Digitales Shopfloorboard bei Medizintechnikhersteller

Wie geht modernes Shopfloormanagement? Natürlich digital! Doch welche technische Lösung zur Umsetzung am sinnvollsten ist, hängt von der bestehenden Systemlandschaft ab. Im Fall eines mittelständischen Medizintechnikherstellers entschieden wir uns für eine Umsetzung über das BI-Tool Jedox, das neben Schnittstellen zum ERP-Sytem auch direkte Eingaben über individuelle Formulare zulässt. So entstand in kurzer Zeit ein digitales Board, welches Daten verschiedener Quellen (z.B. ERP) mit manuellen Eingaben verknüpft und darstellt. So zeigt das Board dann sowohl Live-Kennzahlen des Bereichs und des Gesamtunternehmens, als auch zentral verwaltete Informationen wie z.B. Intranet-News oder den Speiseplan der Kantine. Zudem können bereichsspezifische Eingaben gemacht werden. So kann das Board zusätzlich einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess visualisieren, bei dem z.B. Aufgaben erfasst, zugewiesen und terminiert werden können. Es entstand nicht nur eine moderne und optisch ansprechende Lösung – sondern auch eine, die in der Praxis von den Mitarbeitenden gerne angenommen wird.
Als PA Business Unit bieten wir unseren Kunden den Vorteil, dass wir in Konzeption und Umsetzung solcher Digitalisierungslösungen aus einer Hand anbieten können!

End-To-End Potentialanalyse im Rahmen eines S4/HANA-Rollout

Eine Rolloutentschiedung für ein ERP System hat weitreichende Folgen. In erster Linie einen hohen Ressourcenbedarf für die Implementierung sowie hohe Kosten. Doch lohnt sich der Aufwand? Um das für und mit unserem Kunden herauszufinden, organisierten die Berater eine Workshopreihe. In einem Review aller logistischen und wertschöpfenden Prozesse des JIT/JIS-Automobilzulieferers definierte das Projektteam alle im ERP abgebildeten End-to-end Prozesse und bewerteten die Einsparpotenziale sowohl monetär als auch qualitativ. Die Prozessbeschreibung erwies sich auch im folgenden Rollout für Quailfizierung, Tests und Abnahme als hilfreich. So stand der erfolgreichen SAP-Einführung nichts mehr im Wege!

Lean Organization im Sondermaschinenbau

Im Rahmen eines Lean-Implementierungsprojekts stellte sich unserem Kunden die Frage, wie die Unternehmensorganisation kundenorientiertes Handeln und schlanke Prozesse bestmöglich unterstützen kann. Unsere Antwort: Einführung einer prozessidealen Aufbauorganisation, Qualifizierung und Nutzung agiler Zusammenarbeitsmodelle und Erarbeitung und Umsetzung eines Unternehmensleitbilds als Orientierung für Mitarbeitende.

Lean Implementierung im Sondermaschinenbau

Was tun, wenn in einer Organisation an vielen Stellen Optimierungsbedarf erkennbar ist?

Eine gute Option ist ein umfassendes Lean Assessment von BLSG, um Defizite transparent zu machen und gezielte Verbesserungsinitiativen auf den Weg zu bringen: Wir betrachten alle Bereiche, von Führungskultur (Lean Leadership & Culture) über Lean Processes (Lean Shopfloor und Lean Administration) und Kundenorientierung bis hin zur schlanken Organisation. Dazu führen wir Interviews auf allen Hierarchieebenen, erarbeiten Schwachstellen mit den Prozessexperten und ermitteln und interpretieren relevante Kennzahlen.

Bei einem Sondermaschinenbauer offenbarten sich im Assessment wichtige Handlungsfelder bei den Projektmanagementstandards, in der mangelnden Transparenz über Termine und weitere Performance KPI sowie in einer fehlenden Fehler- und Verbesserungskultur. In einem mehrmonatigem Optimierungsprojekt konnten wir gemeinsam mit den Mitarbeitenden der Organisation nicht nur die größten operativen Probleme lösen, sondern damit auch einen positiven Wandel in der Stimmung und der Kultur der Zusammenarbeit erreichen.

Lean-Einführung beim führenden Hersteller für Türbandsysteme

Durch Einführung von Lean die Durchlaufzeit um 80 % senken – das war das Ziel des führenden Herstellers von Türbandsystemen. Das ist gelungen, aber das Team aus Kundenmitarbeitern und BLSG-Beratern erreichte noch mehr: Liefertreue und Servicegrad wurden verbessert, die Bestände reduziert und der Flussgrad in den Fertigungsabschnitten über zwei Standorte hinweg erhöht. Auf dem Weg dorthin wurden die Daten- und IT-Prozesse analysiert und angepasst und verschiedene Kaizen-Maßnahmen umgesetzt. Auch außerhalb des Kernteams wurde das Lean Thinking in Einzelberatungen und Workshops (z. B. zur Rüstoptimierung durch SMED) im ganzen Unternehmen vorangetrieben.